一、项目背景
从汽车产业的投资者到这一传统行业的经营管理者，历经十年发展，该汽车集团已经成长为中国新兴的汽车制造企业。2002年，汽车集团控股公司成立，属国有独资，某省人民政府持有100％股权。集团目前拥有多家子公司，300多亿的资产。
该集团拥有中国第一家海外上市公司，在美国纽约股票交易所挂牌上市，为中国企业融入并利用国际资本市场创造了一个崭新模式。后该上市公司在香港两地上市。目前，公司在汽车产业上的投资累计超过50亿元人民币。
目前，集团公司旗下拥有两个整车品牌、三大整车产品。三大整车产品包括拥有自主品牌的轿车、轻型客车和多功能商务车。
2002年汽车集团控股公司成立以后，公司管理模式发生显著变化，原有管理体制下的薪酬模式已经不适应企业新的发展战略的要求，薪酬管理存在着不合理的现象，缺少统一的、与新的企业战略相适应的薪酬体系。
薪酬体系存在的主要问题：
缺少能够适用整个集团的薪酬分配理念
集团原有的薪酬分配，主观随意性非常大，缺少与公司经营战略和人力资源管理战略相一致的薪酬理念，使大家对薪酬的认识难以完全统一，易引起分歧，使大家产生不公平感，使薪酬的激励性不易体现。
集团内部各部门、各子公司的薪酬不平衡，缺乏统一的薪酬体系
集团下属子公司众多，每个子公司的人员薪酬发放和薪酬水平都不统一，人员调动后薪酬不平衡，不易管理人员的调动和体现凝聚力。
薪酬结构不合理，长期激励和短期激励没有有机的结合
岗位工资、绩效工资、奖金以及长期激励方式在薪酬包中没有明确的划分体现，未对员工工作动力的各方面，针对不同层级的人员进行有效的激励。
个人收入分配缺乏公平性，可能造成大家对薪酬分配的不满意
原有的薪酬体制中对个人收入分配的多少缺乏有说服力的依据，有的人员一人在两地发工资。个人为什么拿这么多收入缺少说法。
薪酬收入与承担的责任/岗位要求不匹配
担任相同岗位或相近岗位的人员，如有些高管人员，报酬收入差异非常大，没有与其承担的责任和做出的贡献有效的匹配。
薪酬收入与工作业绩没有挂钩，缺乏激励性
绩效考核的结果没有在薪酬分配中得到有力的体现，薪酬的激励性体现不足。
薪酬水平与市场缺乏比较，薪酬的市场竞争性未予关注
未与市场上同类公司同类岗位的人员薪酬进行系统地比较，对薪酬的市场竞争力缺乏关注，有的人工资过高，有的人工资过低。
为吸引和激励人才，加快业务发展，集团急需对原来的薪酬体系按照新的管理模式进行梳理，并在此基础上，对原有的薪酬体系进行调整，以适应集团强化管理的需求。
智鼎公司是人力资源管理咨询领域的领先者，在薪酬管理咨询方面积累了丰富的实践经验，为该集团本次薪酬体系调整提供了专业化咨询服务。
二、项目总体思路
1、了解现行薪酬体系和目前的管理模式是本项目成功的关键
首先，对现行薪酬体系的全貌及存在的主要问题进行深入了解，目的是为提供有针对性地薪酬体系调整提供设计平台；
其次，对集团对其二级单位在新形式下的管理模式做到透彻理解，目的是为薪酬体系的调整提供设计方向。
2、体现集团管理属性及充分调动管理者的经营动力是薪酬体系设计的根本目标
新的薪酬方案要充分体现其集团管理属性，并以激励各级经营管理人员的工作积极性为根本方向。
同时，要照顾到不同企业的法人治理性质和集团管理控制模式，在遵守上市公司有关法规的基础上，体现薪酬管理的一致性和灵活性的统一。
三、薪酬体系调整涉及到的人员范围
· 集团公司国资委管控的高级管理人员；
· 集团下属重点企业原有的高级管理人员；
· 从市场上特别招聘的高级经理人员。
针对以上类别人员，形成有针对性的薪酬方案。
四、项目工作目标
1、根据集团新的企业战略和组织结构调整的需求，改变原有的随意的、存在明显不公平的薪酬体系，建立起统一的、公平的薪酬体系。新的薪酬体系考虑到集团实际状况和历史，针对不同层次的三类高级管理人员，制定符合集团实际的薪酬框架和薪酬结构（岗位工资、绩效工资、风险收入、长期激励或福利收入等）。
2、在所建立的统一的、合理的薪酬体系的基础上，建立起绩效考核机制，根据各个层次、各类别的管理人员，确定不同的考核内容和方法，以体现收入与所负责的企业的业绩挂钩，长期激励与短期激励相结合，充分调动各级、各类管理人员的工作动力，体现薪酬体系的激励效果。
五、主要工作内容
1、薪酬现状了解
了解集团目前的薪酬现状，组织结构和岗位职责情况，掌握目前薪酬水平的差异性和薪酬结构特点，为设计新的薪酬体系打下基础。
2、市场薪酬调研
根据集团现有各企业的特点，分别有针对性地进行相关行业类似企业薪酬状况的调研，包括相类似汽车制造企业薪酬状况的调研，香港上市公司高级管理人员薪酬状况的调研，内地相同区域上市公司高级人员薪酬状况的调研。
3、薪酬体系和薪酬结构设计
在前期现状了解和市场薪酬调研的基础上，采用科学的手段和评估方法，并结合集团的企业特点、发展战略和不同类别的人员，设计出集团、上市公司、及其他下属各公司三层机构高级管理人员的薪酬体系和薪酬结构（如岗位工资、绩效工资、风险收入等）。
4、建立绩效考核机制
在公平、统一和合理的薪酬体系的基础上，根据企业的经营目标和各岗位的经营职责，确定其绩效考核的内容、方法和原则，使高级管理人员的薪酬与企业的经营绩效挂起钩来。
六、项目流程、步骤和方法
本项目的实施共分为如下几个阶段：
——诊断阶段
——框架设计阶段
——细化方案设计阶段
第一阶段：诊断阶段
1、目的
薪酬诊断的目的是了解集团的管理模式，特别是现有薪酬体系及运行中存在的问题，以及领导者的管理思路和企业战略，明确薪酬设计的方向。
2、步骤
⑴、明确本项目涉及到的岗位
⑵、了解集团的管理模式
⑶、了解所涉及岗位的现存薪酬体系
⑷、诊断现存薪酬体系存在的主要问题
⑸、明确组织结构、岗位定位和主要职责
第二阶段：框架设计阶段
1、目的
管理框架设计的目的是确定本次薪酬体系调整的原则和方向，并提出不同类别和层级岗位的薪酬模式，为整体的薪酬管理方案设计工作奠定基础。
2、步骤
(1)、对市场上薪酬状况进行调研，进行资料整理分析。
(2)、确定集团本部高管人员的薪酬管理框架
(3)、设计上市企业高管及下属各企业高级管理人员的薪酬管理框架
(4)、分别对不同类别人员的薪酬，从薪酬确定依据和不同类别人员管属的要求，明确其薪酬确定的原则和依据
(5)、就以上框架方案与集团高层进行充分沟通
(6)、修改并确认薪酬管理框架方案
第三阶段：细化方案设计阶段
1、目的
细化方案是本项目的重点，目的是将双方已经认可的薪酬框架性方案进行落地工作，最终为集团提供着眼于实际需要的薪酬管理方案。
2、步骤
(1)、在明确岗位定位和职责的基础上，考虑岗位的各种价值决定因素，确定所涉及岗位薪酬价值；
(2)、在岗位价值评估的基础上，设计集团本部各岗位的薪酬等级；
(3)、根据薪酬市场水平，不同类别人员管属需要、企业现状，确定不同地区、产业岗位的薪酬水平；
(4)、制定具体的薪酬调整和管理方案；
(5)、根据企业经营的目标和要求，制定薪酬收入与绩效考核机制挂钩的原则和方法。
七、项目组织保证
（一）为确保本咨询项目的成功实施，智鼎公司组建由人力资源管理专家组成的项目团队：
（二）鉴于客户方已成立由集团公司总裁为领导的集团薪酬工作小组，双方形成共同的项目工作团队。
客户方成立集团薪酬工作小组：
组长：总裁
组员：集团公司人力资源部负责人、劳资处处长、各上市公司人力资源部部长。并聘请省国资委和劳动厅领导作为整个项目的咨询顾问。
（三）双方项目组成员自项目开始，召开项目启动会，确定项目工作目标、职责分工和工作计划。整个项目开展过程中，一直保持流畅的沟通，这是本项目成功的保证。
八、项目成果
通过本项目的实施，将针对三类不同高级管理人员，形成如下咨询成果：企业高级管理人员薪酬方案，该方案包括的主要内容有：
一、总体设计思想及目标
二、适用范围
三、设计原则
四、薪酬构成及确定
五、风险年薪在高管团队中的分配
六、高管薪酬模式选择
七、薪酬发放
八、外聘特殊人才的薪酬方案
九、集团本部一般管理人员薪酬方案
十、集团高管兼职情况的薪酬方案
十一、高管人员股权激励方案
十二、高管人员绩效考核方案
附件一：集团高管薪酬体系存在的问题
附件二：集团企业的特殊性分析
附件三：基础年薪的确定办法
附件四：标杆企业高管税前薪酬及集团高管薪酬定位分析
附件五：股权激励操作实例
附件六：股权激励中股票来源操作范例
附件七：技能工资系数表
附件八：基础数据汇总
附件九：集团高管薪酬操作测算示例
附件十：集团本部等高管薪酬测算结果
附件十一：2005年集团各层组织高管基薪
附件十二：方案实施的关键因素及相关问题处理
该咨询成果得到客户方总裁的肯定和好评，方案最终报请省国资委，最终得到省国资委的首肯。
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