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人才管理研究院-前瞻 | 人才管理?理念先行!

时 间:2016-01-14

从技术角度推动人才管理往往事倍功半,这是许多人力资源部门中专家型管理者常常犯的错误。比方说,某君在外学习了领导力模型开发技术,回到企业后向老板汇报领导力建模多么专业,什么行为事件访谈法,什么逻辑推导法,老板听得一头雾水,听不懂建模和业务发展、核心竞争力是什么关系,也就没了兴趣。如果他能够向老板讲个麦克纳尼新任波音公司CEO运用新的领导力标准推动组织变革的故事,把人才管理中人才标准的理念寓于故事之中,兴许老板会眼睛放光,追问如何如何操作。


假如老板重视业务,不重视人才,你也可以把下面这个故事传递给老板:

有一次,齐景公外出打猎。上高山时看见老虎,下到沼泽看见老蛇。返回王宫后,召见晏子问说:"今天我外出打猎,登上高山看见老虎,下到沼泽看见老蛇,这大概是不吉利的预兆吧?"晏子说:"国家有三种情况不吉利,但您说的这种情况不在其中。这三种情况是,贤能的人没有发现,这是第一种;发现有贤能的人,但不任用,这是第二种;任用贤人,但不信任,这是第三种。所谓不吉利,就是这样的情况。"


这个故事差不多发生在2500年前,齐国上大夫晏子的人才管理理念已经如此深刻。反观今天我们自己,有几人能够真正做到:发现高潜人才,用到适合的岗位上,并在合作过程中真正信任他!这不就是人才管理的核心理念吗?


要想发现和识别高潜人才,首先确立高潜人才的标准。在当今颠覆性创新时代,人才标准也发生了一些变化。今年6月26日,我在北京召开的金融行业人力资源高峰会上,我利用互动系统做了个现场调查,收集大家对金融行业新的人才标准的意见,前三条胜任力是:市场洞察力、客户导向和变革创新。


发现高潜人才,需要领导者用心。最靠谱的方法还是在工作任务中考察人,观察人。俗话说,真金不怕火炼,在熔炉中既能培养人,也能发现人。当然,在平时的开会、培训和对话中,高潜人才的行为都可以窥见。如果领导没有机会、也没有时间去观察人才,还可以设计一些典型情景,让候选人来处理和应对,如案例分析、决策练习等等。这种考试的方法比传统的业务考试、竞聘演说等都要有效。


用人时一定要用其长,避其短。比如某位行长最擅长治乱,就可以派他去管理混乱的地区任职,最好别派他去需要创新业务的地区。高管安排往往是要考虑班子搭配的,一把手不完美不要紧,可以配备相应的副手。偏才是多数,全才少见。


任用后就要放手。这对于高控制型的领导者来说,的确是一件难事。高潜人才其实不需要太多培训,主要是帮助他减少干扰。在实际工作中,后备人才往往不是那么充足,用人时也有可能存在矬子里面拔将军的情况,把尚不成熟的人才用在关键岗位上。此种情况下,要扶上马送一程。3个月后,要去了解一些情况,对新任者进行有针对性地辅导。这样做,不是不信任,而是一种帮助。


有长远眼光的企业越来越重视高潜人才的培养。刚刚拜访工行某个省分行,他们准备用两年的时间对二级分行副职后备进行系统培养,包括专业能力、管理能力和领导力。还有一家中国银行一级分行行长,非常重视人才培养,把系统内全国排名前列的支行行长请来分享经验,并派人到无锡、苏州等发达地区观摩学习。另外还可跨界学习,学习客户服务做得比较好的非金融企业经验。只要重视人才培养,有效的方法总是能够找到的。


要想基业长青,一定要重视梯队人才建设。这是发现人才、任用人才的基础。梯队人才建设,从校招就应该谋划。


总而言之,人才管理并不是什么难事。做得好不好,关键是是否树立了人才驱动业绩、人才驱动核心竞争力的理念。