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人才管理研究院-业绩和能力倒挂的员工,这样管理就对了!

时 间:2016-05-17


识人、用人是管理者的基本能力,用好业绩和能力不匹配的员工,往往最能体现管理者的“内功”。这种员工通常有两类:一类能力素质比较强,偏偏不出业绩;一类业绩好,但是能力素质平平,向上发展潜力不大。这两类员工,管好了,都能有更好的表现和业绩;管理不当,有能力没业绩的员工辞职不干了,有业绩没能力的员工业绩下滑了。其中的关键在哪里呢?


在日常管理工作中,管理者们常常被一大堆业绩指标缠身,没有精力、也缺乏方法来考虑人才的管理和发展。管理手段,常常是粗放的“唯业绩论”— 谁业绩好谁就受重视、给机会。然而,这种“唯业绩论”的管理手段,常常会导致有能力的员工流失,有业绩的员工越来越不好管理。因而,管理者应该慎重地考虑人才的精细化管理,用好下属的每一位员工。我们结合以往的经验及这两类员工的特点,总结了一些管理此类员工的方法:


一、业绩优秀,综合能力一般的员工                                             9WH9`~WLZUIKU]OF24)R}PC.png

图1  企业后备干部的人才九宫格分布散点图

图1是某企业后备干部的人才九宫格分布散点图,图中的方格4和方格6内的员工,即是业绩和能力差异过大的两类员工。

位于方格4内的员工,常常是企业内的“经验选手”、“骨干专家”或者“特殊人员”,对企业的业绩有功劳,不重视他们可能造成业绩的损失;但是进一步发展的潜力受到限制,投入较多的资源发展他们,效果并不好。根据这类员工的具体情况,可以有不同的管理策略:

——如果是企业中的经验选手

在某领域经验丰富,但进一步发展的潜力受限。有临退休的人员和企业的“老黄牛”两类。前者经验丰富,能力不错,但受退休心态影响,态度不积极;后者在某领域经验颇丰,但解决问题“招式有限”,碰到新问题就没办法。这两类员工建议重点从精神层面给予认可和鼓励,增强员工与组织的“粘性”,充分挖掘他们的价值。比如,颁发荣誉奖状、树立为“敬业标杆”、聘请他们担任内部导师或辅导专家等。

——如果是只适合“单兵作战”的人员

这往往出现在专业的技术部门或者一线的销售业务骨干之中。比如在某家银行中,有一位负责风险管理的专家,专业能力强且特别敬业,但情绪管控能力有问题,很容易跟人起冲突,同时考虑问题角度和视野过于单一,缺乏跨部门合作的能力。这类员工往往工作能力和工作态度都没问题,就是人际方面有短板,很难改变。我们建议组织,可以在实践工作中给他们发展机会,比如给予他们一些处理延展性任务的机会,或者接触更多样化任务处理的机会,在实践工作中锻炼他们综合考虑问题和协调复杂问题的能力。

——如果是有特殊资源、或者特殊人脉关系的员工

这样的员工,往往又会有两种情况:一是工作态度有问题、不用心,但有人脉或特殊资源;还有一类人员工作态度没有大问题,但能力有限,稍有难度的事情就不知道该怎么办。对于此类员工,管理者也要分情况处理:对于态度有问题的员工,要有“壮士断腕”的魄力,如果该员工对团队整体士气和执行力的影响过大,必要懂得取舍;而对于态度没问题的员工,应适时的给予表扬或表达关心,从情感层面与其建立联系,鼓励其继续维持好业绩表现。

综合来看,管理此方格的员工的大原则是鼓励和认可其业绩,以维持其现有业绩的稳定,对于仅人际方面能力不足的专业技术人才,可通过实践中锻炼培养的方式发展。


二、综合能力优秀,业绩一般

在人才管理中,往往让我们最头疼的,就是这一类员工(见图1方格6)。根据我们以往的经验,这一类的员工要么经过一段适应期,业绩会有大幅提升;要么就会在短时间内离职,造成人才流失。那么怎么对这两类员工进行管理呢?

一是岗位本身没有发挥候选人的专长。主要是人岗不匹配,员工有自己的专长,但在新岗位要求的某些关键能力上不擅长,或者本身不喜欢新岗位的工作环境。比如某财务专家调任销售负责人,建关系带团队并不是其擅长的方面;对于此类员工,建议管理者征求员工个人意见,予以转岗或必要的业绩辅导,否则长期的业绩不佳或情绪不满必将使此类员工产生落差,从而流失。

二是员工刚调任新环境(区域调动或者晋升),需要适应期。一位近期区域调动的销售负责人Sunny,由于适应新的市场环境,业绩起色不大。但公司高层充分信任其能力,并适时给予他资源帮助。果然,半年后传来好消息,Sunny的业绩已冲到了全公司的前列。因此,对于此类员工,组织应给予其充分的适应期,相信其能力,并给予其一定的资源帮助或业绩辅导,有助于其更迅速的适应环境。需要注意的是,这类员工不适宜施加过大的压力,要理解员工对新环境的适应期,并让员工感觉到组织对其的信任和关注,以避免因处理不当造成人才流失。

三是员工业绩受特殊环境影响,个人能做有限或者需要较长时期来扭转局面。影响业绩的特殊环境可以分为两大类:一是部门整体受到内部因素影响,业绩很难短时间内翻身,比如主要负责人离职带走重要客户资源,或者战略导向失误造成亏损等;另一类是部门整体受到外部环境因素影响,比如该区域市场情况整体不好,同行业绩都做不好等。作为管理者不宜苛责此类员工,应及时给予激励和引导,在可操作范围内给予其一定的资源倾斜,以协助其做好业绩。


东汉思想家王充在《论衡》中,提出“功不可以效贤”,他认为人的功绩和能力有时候并非必然对应的关系,甚至还可能是相反的。其中有客观形势的变化在起作用,其“势”不以人的意志为转移。对于企业来说,这两类员工都是“财富”,仅凭业绩表现或者能力水平而对员工下定论,有时候可能会适得其反。人尽其才,物尽其用,人才管理并没有“一招鲜”,没有妙招往往是不了解原因,抓症结,对症下药,才能做好人才管理与发展工作。



北京智鼎管理咨询有限公司  周薇/文