一、迎接新挑战需要心智突破

 

当今，我们处在一个动荡的时代，需要管理者在资源不足的情况下面对新挑战，解决新问题。首先，客户的新需求需要新的产品和服务才能满足，但同时会发现内部的产品创新、流程创新、方案整合能力尚有不足。其次，新的竞争对手进入，尤其是跨界竞争，竞争的手段和方式完全不同，导致队伍出现结构性问题。

 

同时，随着管理层级的提升，管理者面临的问题和挑战也相应发生变化。美国管理咨询大师拉姆·查兰认为，大公司管理者的成长要经历六个阶段，每个阶段除要掌握特定的领导技能和时间管理能力外，关键是能否进行工作理念的转变（见表1）。

 

 

 

总之，在快速变化的环境中，随着管理层级的晋升，之前的一些成功做法不管用了，这时就需要管理者的能力发生质变，也就是跃迁，才能更好地应对新挑战。仅靠信息、知识、技能的学习，难以实现能力跃迁，惟有突破心智模式，才有可能做到这一点。

 

那么，什么是心智模式呢？

 

著名管理大师彼得·圣吉认为，心智模式是指根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解世界以及如何采取行动的诸多假设、成见、逻辑、规则等。

举个例子：

 

赵行长和孙行长在行内都以管理严格出名，但赵行长的下属对他评价高，班子团结；而孙行长的下属对他评价低，班子也不团结，甚至有员工写信投诉他。同样是严格管理，为什么结果却截然不同呢？

 

分析发现，差异主要体现在两人关于“员工是否可信赖的”理念上。赵行长认为“员工是可以信赖的”。因此，在严格管理的同时始终相信员工，鼓励和帮助员工成长；孙行长则认为“我不相信员工，我发现只要我不在行里，他们就会偷懒”。因此，他会采取很多措施来监督下属，更多采取惩罚的方法管理员工。

 

其实，不同的管理理念背后代表的是一种心智模式。

 

心智模式具有高影响性、隐蔽性、可观察性和改变难度大等特点。首先，心智模式对人的思维、情感和行为有着强烈影响，是人们采取何种行动的驱动因素。其次，心智模式有隐蔽性，本人未必觉察到它的存在；我们通常不易察觉自己的心智模式以及其对行为的影响。

比如，当发现某个客户经理几次都是在最后时刻才提交结果时，有的行长就认为他工作拖拉。这种观念一旦形成，就会影响后面的决策：下次遇到重要客户的紧急需求时，就会不自觉地把它交代给其他客户经理。第三，心智模式虽然具有隐蔽性，但可以通过一个人的言行表现出来，因而是可以观察的。最后，由于心智模式反映的是个人深信不疑的基本信念，所以改变起来有难度，但改变后的价值很大。

 

二、需要突破的五种心智模式

 

心智模式涉及个人认知世界、与世界互动的方方面面，种类非常多。那么，对于管理者而言，最需要突破的心智模式有哪些呢？

 

领导和管理大师约翰·阿戴尔教授认为：管理者的三项核心职责是实现目标、打造团队和培养下属。因此我们认为，管理者最需要突破的心智模式体现在修己、待人和成事三个方向上。

· 在修己方面，时刻意识到“我可能是错的”。

· 在待人方面，“相信员工是可变的”“不给员工贴标签”。

· 在成事方面，“不苛求绝对的安全”“资源是可以整合的”。

 

1.心智突破一：我可能是错的

认识到每个人，包括自己，都是从自己的视角看问题，所看到的只是事实和真相的一部分。拥有开放的心智模式，认识到“我可能是错的”。只有认识到自己看到的不一定是真相，管理者才能开放地接纳和倾听别人的观点，从而找到问题的最优解决方案，而不是过于在乎面子，囿于自己的经验和看法。

 

2.心智突破二：相信人是可变的

拥有成长型心智模式，相信员工是可变的，管理者才愿意花时间和精力培养下属。同时，只有相信人是可变的，管理者才能不自我设限，不断提升自己。

 

3.心智突破三：不给员工贴标签

关注他人的心智模式，不给员工贴标签，尤其是负面的标签。比如“不上进”“没有责任心”“不学习”“合作意识差”等。而应对员工言行背后的真实原因拥有好奇心，“他为什么会这样”。贴上标签，管理者容易依据标签决策，譬如遇到困难和挑战就找“上进心强“的员工；只有真正关注员工，关注员工的成长，才能找到激发员工活力的“钥匙”。

 

4.心智突破四：不苛求绝对的安全

拥有进取的心智模式，放弃对绝对安全的渴求。追求绝对安全，怕出错怕担责，管理者等于自缚手脚。在变化的环境中，只有通过不断的尝试和创新才能趟出一条路，才能带领下属创造佳绩。

 

5.心智突破五：成功的条件是可以创造的

拥有目标导向型心智模式，面临竞争、面对组织的战略目标时，如果你只盯着内部手中所拥有的资源、人财物时，资源永远是不够的，优秀的管理者应以目标为导向，积极整合内外资源，为目标的达成主动创造条件。

 

三、管理者心智突破五步走

 

完美管理者的心智模式是同时拥有开放、成长、关注他人、进取和目标导向型五种积极的心智模式，但研究发现人群中拥有这种理想组合的只有5%，绝大多数管理者身上既有积极的也有消极的，因此绝大多数管理者都有提升的空间。

 

只要能识别自己当前的心智模式，并运用相应的措施，心智模式是可以发生改变的。

 

那么，如何进行心智突破呢？

 

1.认识并克服天性

我们喜欢按习惯办事。

社会心理学研究发现，我们大多数人都是认知吝啬者。大脑虽然只占人体质量的2%，但消耗的能量却占20%。因此，我们总是寻求保存认知（心理）能量并将复杂事物简单化处理的方法，我们会利用经验法则去走捷径。总之，大脑采取最省力原则，决定了我们做事和决策容易形成路径信赖。

 

我们喜欢高估自己。

首先，大脑有偏见盲点，即认为我们自己比大多数人更客观、更少偏差。事实正好相反，比如一项调查发现：

 

· 66%的人认为自己比实际显得年轻。

· 70%的人认为他们的能力比平均水平高。

· 80%的人认为他们的情感控制能力要比平均水平高。

· 90%的人认为他们的道德水平比平均水平高。

· 绝大多数管理者认为自己的责任心和工作投入度比员工高。

 

显然，我们把自己想象得比别人强，比别人好！

 

其次，大脑有偏见，我们更容易注意、记住和接受那些能证实我们已经相信的事情，并且倾向于忽视、遗忘、拒绝那些与我们的观点相悖的信息，因此人们会顽固地坚守那些“牢不可破”的信念。

 

总之，心智模式突破需要管理者认识和克服人天性中的偏见。

 

2.识别自己当前的心智模式

前面讲到心智模式具有隐蔽性，因此突破的前提是识别它，方法大致分为两种：

 

· 阅读法。通过阅读与心智模式有关的书籍，比如《心态》《终身成长》《领导者的意识进化》，了解心智模式的种类以及对个人发展、管理工作的影响。

· 行为观察法。通过分析自己、观察其他管理者在面对管理问题时的行为表现来判断自己的心智模式。比如可以对照表2来识别自己是固定型还是成长型心智模式。

 

 

 

3.质疑和反思

通过问自己问题，质疑自己的心智模式。比如，如果您相信员工是不可变的，可以问自己三个问题：我为什么认为员工不可变？我的依据是什么？这种假设有可能是错的吗？

 

4.见识多样性

见证可能性。

在管理方面，我们遇到的问题一定有人曾经遇到过，曾经成功面对过。比如，遇到“不可教的员工”，可以创造机会跟其他成功管理者进行交流，了解他们是如何培养和引导员工的，从而了解员工的多样性和改变的可能性。

 

创造多视角看问题的机会。

比如，创造或抓住多岗位、多条线的历炼机会。当一个人同时拥有前台业务拓展、中台业务管理和后台职能服务经历时，他就能很好理解全行的业务逻辑，既能了解前线的需求，又能把握条线管理的重点，还能知道如何为前线提供支持。

 

5.采取行动打破惯性

当我们见识了更多优秀管理者的做法、能站在不同角度思考时，其实已经开启了心智突破之旅。但还需要采取行动，真正走出原有的并形成新的心智模式。比如，采用刻意尝新法来改变行为习惯，体验变化的乐趣，从而养成成长型心智模式。

 

尝试打破生活习惯：掌握一项新技能，譬如做饭、摄影；新的交通方式，譬如通过公共交通或共享单车上下班；用新的方式了解自己所在城市，譬如通过走街串巷了解所在城市的历史；新的旅游方式，譬如徒步、自驾；新的放松方式，譬如利用周末去不同城市。

 

尝试打破工作习惯：掌握一个新工具，譬如工作复盘法；掌握一种时间管理工具，统计自己的时间都去哪了；改变自己培养下属的方式，譬如派到标杆企业交流、教练式方法；改变自己的决策方式，譬如更多听取班子成员的意见、发动员工群策群力。

 

尝试打破人际习惯：改变人际沟通方式，譬如更主动些、更注意倾听；改变人际交往的喜好，譬如尝试跟一个自己不喜欢的人交流，了解其内心想法；打破自己的人际圈子，譬如结识其他行业的人。

 

这时候需要注意的是：心智突破是一个过程，形成新的管理行为需要时间和耐心。心智突破意味着可能需要放弃之前让你成功的一些做法，是一个痛苦和重生的过程。

 

智鼎总裁 柯学民/文

文章刊发于《现代商业银行杂志》