北京智鼎管理咨询有限公司

解码高潜人才,发现“好苗子”

高潜人才,英文是High Potential Talent,以下简称HIPO,是组织的领导梯队人才。相比而言,HIPO晋升速度更快、晋升空间更大。对HIPO进行早发现和特别培养,是具有前瞻思维的组织高层非常关注的人才管理议题,这关乎组织发展的可持续性。特别是在今天这个动荡的、数字化的时代,企业需要具备新思维、新技能的领导者实现组织转型,引领组织发展,这就更需要关注HIPO议题。

 

一、HIPO选拔标准

 

对HIPO进行长期研究的权威专家思雷泽尔和丘奇,在2009年发表了一篇研究报告,提出了一个领导潜能框架,包含三个维度:基础维度、成长维度和职业维度。后来又做了修改,并命名为领导潜能蓝图(Leadership Potential Blueprint,以下简称LPB)。笔者对此框架进行了拆解,将职业维度(即预测特定职业所需技能水平的知识和技能)单独拿了出来,命名为领导胜任力;并将其基础维度和成长维度,理解为特质类潜力因素(以下简称潜力因素),即个体身上具备的相对稳定的特征。通用的领导潜能,就等于领导胜任力加上潜力因素。

 

准确发现HIPO的前提,是界定HIPO标准,下表概括了HIPO三个方面的标准。“基本条件”发挥是筛选功能,将符合条件人先纳入视野。领导胜任力和潜力因素发挥的是甄选功能,对满足基本条件进入视野的候选人进行深度鉴别。在职业生涯早期发现HIPO时,“潜力因素”发挥着更加重要的作用;在中期以后,“领导胜任力”发挥着更加重要的作用。

 

 

二、“组织承诺”是筛选HIPO的基本条件

 

组织承诺,是组织成员对组织在心理上的依存,是对组织的认同和参与。组织承诺高,留下来并为组织目标热忱工作的可能性就越大。这个条件往往被大家所忽视。缺乏对本组织承诺的人,或许是“别人家”的HIPO,但不是“自己家”的HIPO。

 

HIPO具有组织专属性。在管培生招聘或社会招聘时,要侧重评估候选人的工作价值观是不是和本企业匹配,也就是对P-O FIT(Person-Organization Fit)进行评价。有专家提出了组织承诺的三个维度:接受组织的价值观(认同);愿意为组织利益付出努力(投入);愿意留在组织中(忠诚)。已经入职一段时间,而且敬业度比较高的人才,往往是组织承诺高的表现。请记住,长期留在一家企业,没有跳槽愿望,并不代表组织承诺高,一定要加上一条,就是为实现组织目标而努力付出。

 

如果员工表现出如下行为,则可以证明其组织承诺高:

· 对组织正在发生的事情很感兴趣;

· 承担岗位说明书规定职责之外的必要工作;

· 十分自豪地告诉别人自己的工作单位;

· 想参与组织的管理;

· 推荐好朋友加入组织。

 

三、HIPO须有突出的“过往成就”

 

过往取得过突出成就,是鉴定HIPO的一项标准。在管培生选拔时,虽然候选人没有工作经历,可设置学业成绩要求这项基本条件。从已经入职的员工中挑选HIPO,可设置绩效考核等级这项基本条件。

 

在企业实践中,常犯的一个错误就是将高成就者或高绩效者等同于高潜力者过往成就反映的是在过去任务或岗位上的表现,但未来领导者角色所需要的是新的能力组合。一个销售明星,未必能够带领销售团队取得整体上的优异业绩,就是这个道理。过往成就是能力的验证,也是服众的基础,同时体现晋升的功绩导向,但不能将其和高潜人才划等号。

 

如果员工有如下情况,可以判定为“过往成就”满足高潜人才标准:

· 手头的工作干得不错;

· 近年来的绩效考核结果有过“优、良”等级,且没有特别差的等级;

· 工作表现或许有波动,但总体是上升的趋势。

 

四、领导胜任力,是HIPO标准的重要区分性要素

 

基本条件符合后,再对候选人进行区分性鉴别,看看谁更有可能成功担任未来领导者角色。此时,需要对候选人领导胜任力进行评估。对于还没有当管理者的业务骨干和新入职的管培生而言,虽然没有正式的机会展现自己的领导胜任力,但在平时还是积累和发展了相关技能的,如影响他人、建立关系等。而对于已经担任管理者的人来说,自然有更多机会展现出领导胜任力来。

 

在领导胜任力中,对处在高度市场化环境中的企业而言,商业头脑(business acumen)是非常重要的。具备商业头脑的人,能够透过复杂的现象看到商业本质,即对企业是如何赚钱、如何达成其目标,有着深刻的理解。他们善于化繁为简,抓住驱动企业良性增长的经营要素。

 

在选拔高潜人才时,着眼的是未来,因此,不能仅仅评估当前领导胜任力水平,还要对潜力因素进行评估。潜力因素会助力领导胜任力的发展。张三和李四竞争高潜人才入库名额。假定李四当前的领导胜任力评价高于张三,但如果张三的潜力因素(如特别善于学习)明显高于李四,或许入库的就是张三。因为,两年后,在提拔使用时,张三的领导胜任力会超过李四。下面我们来谈谈潜力因素。一个是基础维度,一个是成长维度,都非常重要。

 

五、基础性潜力因素,影响深远又难以改变

 

HIPO潜力因素的基础维度,或者叫基础性潜力因素,先天成分更多,相对固化,成年后更不易改变,对职业生涯一直会产生深远影响。基础性潜力因素分为两类,一个是性格,另一个是认知。扮演好领导角色,无非就是三个方面:修己、待人、成事。性格对“修己”、“待人”影响巨大,认知对“成事”的影响更加直接。性格是影响个体情感、思维和行为方式内在的稳定模式。人们常说“性格决定命运”,还是有一定道理的。

 

认知是思维或有意识地心理过程,是问题解决能力的基础。若未来的领导角色要做的事情越复杂、越有挑战性,智商对未来的成功越有预测力。

 

 

基础性潜力因素难以改变,但影响巨大,因此,在HIPO选拔时要格外用心,需要借用专业的人才测评技术,对候选人进行系统科学地评估。具备基础性潜力因素的人是少数人,这些人在学校阶段和步入职场后,会自然地展现出领导才能。但是,要想成为HIPO,仅靠基础性潜力因素还是不够的,还需要成长性潜力因素的加持。

 

如果员工表现出如下行为,则可以证明其具备基础性潜力因素:

“性格”类潜力因素相关行为

  • 愿意承担组织协调类的工作任务,被视为领导者,即便是在非正式场合;
  • 待人接物自信但不傲慢;
  • 为所在团队带来正能量;
  • 组织内部有不少好朋友;
  • 和不是本部门的同事友好相处;
  • 得到团队成员的信任;
  • 乐于帮助他人;
  • 对他人的付出予以认可;
  • 不会被压力打垮,很快从挫折中走出来。

 

“认知”类潜力因素相关行为

  • 学新东西比较快;
  • 对复杂事物善于概括和提炼,并应用到其它类似的情况;
  • 借用其它领域东西解决难题;
  • 遇到模糊或模棱两可的情况时比较自如;
  • 看问题有灰度思维,不只是黑白那么简单。

 

六.成长性潜力因素,助力领导胜任力的提升

 

在领导潜能蓝图中,认为高潜人才的成长维度有两类,一个是学习类,另一个是动机类。从全球范围来看,当今很多专业机构,在高潜人才选拔时,都把学习类潜力因素给与了相当重要的权重,也提出了类似的新概念,如学习敏锐度(learning agility)、成长思维(growth mindset)等。

 

中国古代的思想家,都非常强调学习对于成材的重要性。《论语》开篇第一句话就是“学而时习之”,《荀子》的第一篇就是“劝学”,第一句话是“学不可以已”,《三字经》第一句话是“人之初,性本善。性相近,习相远”。东汉大思想家王充也明确提出没有生而知之的人才:故智能之士,不学不成,不问不知。基础维度中“认知”方面再好,后天不学习,也难以成材。我们都熟悉的王安石《伤仲永》,就是讲述了这样一个故事。幼时聪明伶俐的方仲永,虽然五岁时能作诗,但后来不加学习,到了二十岁时,已经“泯然众人矣”。

 

成长性潜力因素相当稳定,但比基础性潜力因素可塑性强一点儿。个体想改变时且环境也支持时,成长性潜力因素是可以发生改变的。比方说,两个本来在成长维度上表现差不多的人,甲和乙。甲所在的组织鼓励人人发展,并提供发展机会和资源,还遇到了一个愿意培养人的直接上级,而乙工作的单位缺乏成长思维,不愿意培养人,还有一名担心下属成长超过自己的直接上级。可以想象,甲的成长性潜力因素会展现更加充分,对于领导胜任力的提升会发挥更大的作用。

 

 

如果员工表现出如下行为,则可以证明其具备成长性潜力因素:

“学习”类潜力因素相关行为

  • 换个岗位或环境也能够很快适应;
  • 独立提出问题;
  • 渴望发展新技能;
  • 乐于接受他人反馈;
  • 从错误中学习;
  • 愿意尝试不同的经历,不限于自己的专长领域。

 

“动机”类潜力因素相关行为

  • 主动积极地开展工作;
  • 表现出较强的职业抱负心;
  • 相比当个业务骨干,更愿意担任领导者,通过激励他人和与他人合作取得成就;
  • 为工作设定高标准;
  • 持续改进工作;
  • 敢于冒可计算的风险;
  • 遇到困难会竭尽全力,不轻易放弃。

 

七、HIPO潜力因素的一个实例

 

上文提到的高潜人才潜力因素,得到了许多行业头部公司实践的验证,我们看一个实例。亚太区最大的啤酒公司百威中国公司2023年全球管培生项目,对管培生提出了多条个人特质要求,我们将其对应到领导潜能蓝图表中的基础维度和成长维度之中。

 

 

八、HIPO潜力因素的简化应用

 

为了便于实践者应用上文提到的研究成果,笔者将HIPO潜力因素用10个字简化概括为5个特质:连接、自信、聪明、好学、上进。这种概括或许不十分严谨,但容易记忆和操作,供参考。对这五个特质的解释如下表:

 

 

连接:华为公司将“人际连接力”列为领导力模型四个维度(决断力、理解力、执行力、人际连接力)之一。领导者角色需要通过他人达成共同目标,因而需要把人联系、凝聚在一起,也包括和外部建立合作关系,实现共赢。

 

自信:“自信”这个特质的英文是assertive,很难找到一个特别合适的中文词来表达,对其含义更全面的翻译应该是“坚定自信”。坚定自信的人,往往是高自尊的人。自尊,简单来说就是自我价值感。自信是领导者出色表现的基础,这与领导者需要决断力,并在困难情境中仍然能够保持乐观有关。

 

聪明:中国古代人才学集大成者《人物志》(刘劭著)对“聪明”这项特质十分推崇。在自序中的第一句话就是:“夫圣贤之所美,莫美乎聪明”,意思是“古代的圣贤之所以被后人赞美,不过是赞美其聪明”;在“英雄”篇中提到“聪能明始,明能见机”,意思是“‘聪’的功能是策略谋划,‘明’的功能是见机行事”。但是,一般情况下,智商不是越高越好,达到中等偏上水平即可(智商比平均高出1-2个标准差,大致在115-130之间)。智力上达到中等偏上水平之后,“性格”类潜力因素以及后面的成长维度在区分高潜人才方面,发挥着更重要的作用。

 

好学:老话说“勤能补拙”,勤学乐学,不仅弥补不够聪明,更是VUCA(易变性volatility,不确定性uncertainty,复杂性complexity,模糊性ambiguity)时代的要求。好学者珍惜学习机会,对新的经验开放,并视错误为学习机会。

 

上进:上进心就是想干成事的内在驱动力,就是“不用扬鞭自奋蹄”的一种状态。上进心强的人,敢于迎接挑战,做大事。就像黑石集团创始人苏世民所说:做大事和做小事的难易程度是一样的,所以要选择一个值得追求的宏伟目标,让回报与你的努力相匹配。

 

微软公司的CEO纳德拉在这个五个方面的表现都非常突出。他在2014年任现职,在他的带领下成功实现了转型,市值从任职时的3千亿美元多一点儿,截止2022年10月17日市值为1.7万亿美元,是接任时的5.6倍。我们整理下表,来分析纳德拉的高潜五因素:

 

 

三国时期的曹操也具备这五项特质,列表如下:

 

智鼎董事长 田效勋/文

 文章刊发于《金融言行》