当今，新的竞争对手随时随地都会出现。一个长期以来稳健发展的企业，随时可能被颠覆。我第一家提供招聘测评服务的外资企业是诺基亚公司，当年如日中天，市场份额连续14年全球第1。苹果崛起后，其手机业务一路下滑，后来卖给了微软。未来充满着更多的不确定性，领导者必须勇于创新、非常积极地应对外界的挑战。今年，智鼎人才管理研究院针对金融行业做了一个调研，其中，一个问题是：您所在的企业目前经营管理的战略重点是什么？排在第1位的回答是进行变革，以适应竞争环境的变化；排在第2位的创造新的业务增长点。由此也可以看到，企业当今面临的动荡性。

在这样一个时代，我们每个人都需要进化。桥水公司创始人达利欧的书《原则》中曾画出的表达进化的图。他说：不进化，就死亡；进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。每个人都需要持续改进和学习。尤其是各级领导者更需要升级心智模式，升级领导力，颠覆自我，才能面对不断被颠覆的市场环境。

按照智鼎MAP ® 胜任力模型，我认为，新的商业环境需要领导者具备的几条核心能力如下：

• 在脑力方面，需要积极主动地拥抱新科技，自己学不会，可以采用逆向导师制，向年轻人学习；需要充满好奇心，跨界思维，跨界融合；提高商业敏锐度，站在组织的边缘，一只眼睛向内，一只眼睛向外，结合组织能力，创新商业模式。
• 在态度方面，需要愿景驱动，具备想象力和使命感，不局限于业绩的逐步改善，而是勇于颠覆商业环境；需要具备成长思维，自我颠覆，刷新自我，微软的转型很成功，重回市值第一，离不开CEO纳德拉夫人买的一本书叫《终身成长》，纳德拉在微软大力提倡和践行成长思维。
• 在人际方面，需要具备人际连接力，影响大家，并善于赋能科技人才和年轻团队。

上一点提到现任的领导者需要升级自己的领导力。板凳厚度，指的是继任者的数量和质量。在现实中，有两种挑战。一是现任者离开后，缺乏准备度比较高的继任者人选，也就是常常说的经营管理人才断层问题。二是在转型期，企业需要继任者具备新的意识和能力，当他们接过接力棒的时候，能够带领企业适应甚至引领新的时代。无论哪种情况，均需要企业未雨绸缪，做好继任规划工作，在各个层级建人才库，并进行有计划地培养。从我们熟悉的一些大型企业来看，年轻干部的加速培养是一个工作重点，有的企业把某一个层级班子成员中70后、80后占比列为一项重要的日常工作目标。去年，中央发布了《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的意见》，意见指出，发现培养选拔优秀年轻干部是加强领导班子和干部队伍建设的一项基础性工程，是关系党的事业后继有人和国家长治久安的重大战略任务。

1997年的榜单中，只有微软一家在2019年还保留着。截止到2019年6月7日，前十名中有7家科技类型的公司。美国占8席，其余2个是中国公司。互联网科技公司比例增大。科技正在驱动着社会和企业的发展:以算法、大数据、人工智能为代表的数字技术革命，正在彻底改变人类社会，谷歌、脸书、亚马逊（百度、腾讯、阿里）为代表的数字化企业，改变人们的生活方式，不断创造企业市值的新高点。中国的互联网应用领先。2018 年，我国数字经济规模达到31.3万亿元，占 GDP比重为34.8%， 其中，产业数字化部分占数字经济比重为79.5%。许多企业正在经历着产业数字化转型的过程。如招商银行：把银行当做IT企业来经营。目前，中国数字经济竞争力全球第2名，仅次于美国。数字经济快速发展，且方兴未艾，带来的是数字化人才的短缺。很多金融企业，现在最缺的也是信息科技人才。据2018年专业机构调查发现，金融科技人才短缺至少150万！有的企业，这两年科技人才规模翻番。这些数字化人才，既难招聘，又不容易保留。在确保数字化人才的供应方面，需要提高薪酬的外部竞争力，并采取区别于其他专才的培养模式。今年7月23日，华为公布了8名天才少年的年薪方案，全部为2019届应届顶尖学生，学历均为博士，年薪最低限89.6万元，最高限201万元。华为表示，打赢战争靠人才，要打赢未来的技术与商业战争，技术创新与商业创新双轮驱动是核心动力，创新就必须要有世界顶尖的人才，有顶尖人才充分发挥才智的组织土壤，首先要用顶级的挑战和顶级的薪酬去吸引顶尖人才。

那么，如何确保这些人才的供应呢？这就是人才管理的最终目标。主要的策略中，对于多数大型企业来说，除了外部招聘之外，重点是靠内部培养。智鼎人才管理研究院的调研表明，培训依然是多数企业培养人才的主要手段，排在第一位的选择。对于培训，总结了四个层次，第一个层级，零零散散的培训班，缺乏针对性和体系性，想起什么来，就办个什么班。第二个层次，也是洛克菲勒说过的一句话：所谓管理，就是将最好的20%的人的做法总结出来，然后教给另外80%的人。做到这个层次已经不错了！第三个层级，在第二个层级的基础上，还能够将外部最佳实践，特别是对标企业的实践，学到手，并转化为适合自己的实践；最高层次，在2、3层的基础上，能够通过团队学习和组织学习，创造独特的实践或者规则，引领行业发展，华为的5G业务是不是到这个层次了？我想，第3、4层级，已经是很高的层级了，体现了学习职能的战略性功能，不仅仅是有效的学习方式，更重要的是，能够支持业务发展和竞争力，直接作用于战略目标的达成。体现学习战略职能的一个标志，就是首席学习官角色的设置和有效发挥。

面对人才短缺问题，在战略性人力资源管理的基础上，又演化出了人才管理。人才管理的核心目的是确保影响战略达成，在合适的时间、合适的位置，供应合适且敬业的关键人才。人才管理的核心职能包括人才规划、人才获取、学习与发展、继任管理、激活与保留。在实践中，这些职能往往会各自为政。应该一体化，包括纵横两个方向的连接。纵向连接，人才管理流程和整体业务战略、使命、愿景和价值观相连接；横向连接，各个职能相互连接、相互支持。这就是所谓的一体化人才管理，将人才管理各个职能连接在一起，会对业务结果产生更强大的影响。整体优于部分。连接，提高了效率和效果。从而提高业务绩效。举个例子来说，我们在实践中，如华为，对于在队伍建设方面积分达标的干部，才能有资格得到优秀的绩效考核等级，才能有资格提拔。培训和晋升两个职能相互连接，相互支持。

随着大数据、算法和人工智能以及其它数字化技术，如VR/AR的发展，人才管理越来越向数字化转型，逐渐摆脱凭人工操作、凭经验拍脑门决策的传统做法。在业务方面本身是数字化业务的企业，凭借其强大的技术能力和人才队伍，已经开始了人才管理的，包括整个人力资源管理的数字化转型。我了解到，像百度公司，已经在人才管理智能化方面迈出了坚实的步伐，不用测试，能够自动识别谁是高潜人才。人才管理越来越得到科技的赋能，使人才管理工作更高效、更科学、更智能。

趋势，不是未来才能够出现的，而是今天行业领先企业的已经开始探索的实践，能够引领未来的实践。任正非曾说：“人才不是竞争力，对人才的管理才是！”人才管理策略和机制的建设，将长期影响企业核心人才的及时和高质量的供应。而这些方面的改善和变革的推动者和建议者，就是今天在座的各位同仁，希望大家能够通过今天的学习，借鉴最佳实践，回去应用在自己的企业中，为提高企业的竞争力和中国的全球竞争力做出自己的贡献！

*内容整理于2019智鼎人才管理高峰论坛

智鼎公司董事长田效勋博士分享的主题《人才管理新挑战与新趋势》