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让加速人才培养更EASE

当前遇到的最大的人才管理挑战之一就是解决管理人才后备不足和人才加速培养的问题。基于这样的需求，智鼎人才管理研究院不断地探索，力求形成一些有效、适用的人才培养方法论。我们在2014年提出人才培养的EASE®模型，随着近几年越来越多的人才培养项目的开展，也得到了不断地丰富和发展。

1.人才培养可以加速吗？

要加速人才培养，首先应该确认一个问题，那就是“人才培养可以加速吗？”我国古代有一个寓言故事，叫拔苗助长。我们是不是应该不要对人才的成长速度给予过高的期望？那么，我们又应该对人才成长的速度抱多大的期望？比如，可以期望一个22岁的人领导和管理1万人吗？实际上共和国的历史上，十大元帅里有人在22岁就担任了师长，当时一个师就是一万人。

有一本书叫《异类》，给出了一个人成长为顶尖高手所需要的时间。这个时间是多少呢？有一个定律，叫1万小时定律。他说的不仅仅是象棋大师这样的专业人才，也包括像比尔·盖茨和乔布斯这样的商业奇才。如果我们重温这本书，我们会发现机遇和环境对人才的成长非常的重要。每一个天才人物成长的背后，无不是一定环境因素的优化组合之后的结果。所以，我们相信一定有一些更有效的方式方法，来帮助人才加速成长，只是需要我们对人才成长的环境进行良性的干预和设计。

2.EASE模型是什么？

我们应该干预哪些方面呢？又如何去干预呢？我们研读国内外人才培养的科学成果和做法，总结出了EASE®模型，EASE®模型的四个要素能加速人才的培养。

评估（Evaluation），这是指我们的人才培养必须要有一个标准，并持续地依据这个标准衡量培养对象行动的效果，评估正是为了保证人才培养活动的目的性。

觉察（Awareness），也就是学员在接受评估以及实践的过程中，处在一种清晰的自我知觉状态。

支持（Support），比如要有一个导师，还包括其他的支持性的环境。

历练（Experiences），是指经历各种挑战性的事件，也就是要走出舒适区，在实践中学习和成长。

3.人才成长的三种状态

EASE®模型有什么用呢？我们知道，由于管理者队伍的短缺，很多的企业都在进行管理人才后备库建设。我们发现，实践中企业的后备库人才的成长大体处在以下三种状态：

一种是自然成长状态，我们可以叫做野蛮成长。人才靠自己在摸爬滚打中锻炼，成长，“树大自直”。

第二种是常规成长状态，企业进行了人才后备库的选拔以后，也进行了一些干预，开设了一些培训课程，但是，基本上还是处在“师傅领进门，修行在个人”的状态。

一些优秀的企业努力使他们的人才培养达到第三种状态，也就是加速成长状态。EASE®模型的作用正是要通过对人才的成长环境进行优化组合设计，使人才从野蛮成长或常规成长状态，走向加速成长状态。

EASE®模型的四个因素在人才培养活动中具体如何应用呢？

4.EASE®模型之评估

首先我们来看第一个因素——评估。评估就是在人才培养项目中，为了提高培养对象行为的目的性和自觉性，持续地对被培养对象能力的现状和改变程度进行测评，从而使培养对象的行为不断地朝着更有效的方向改变。评估能够使培养对象更加专注和投入。

人才培养项目的评估，既可以使用正式的测评，比如评价中心技术、360度评估、心理测验，也包括日常非正式的评估，比如导师、上级、学员自我评价，同伴的反馈等。在人才培养项目中要设计出这样的环节，使被培养对象经常有机会获得自己行为的反馈。当然，评估的一个很重要的前提是要有标准，所以，任何培养项目开始之前，都须要形成明确的目标人才的胜任力模型和行为化的标准。因为人的改变，根本上来说是行为模式的改变。就像上面讲到了，人际沟通的胜任力其中一个关键行为标准是觉察和控制自己的情绪，倾听和理解他人。只有把标准行为化了，我们才更容易去评估和反馈。

5.EASE®模型之觉察

在培养活动中持续的评估与持续的觉察不可分的。这里的觉察是培养对象对自己当前的状态、心智模式、行为方式的一种清晰的觉知。如果有了这种觉知，才能够唤起培养对象自我改变的愿望，从而采取积极改变自己的行动。

我们可能在一个培养项目当中做了人才的评估，但是却不一定使培养对象产生了触动，也就是没有引起心智模式的改变。大量的工作实践证明，在相似的工作经历中，不同的人获得的成长差异会很大。一个很重要的原因是：是否善于觉察和反省。当我还在联想工作的时候，我印象非常深的是，柳传志先生非常重视一个干部的总结能力，他认为哪个干部最善于总结，他就成长得快。后来他把这种总结反思能力演化成一套方法论，复盘方法论，我们在培养项目中经常使用。

所以，我们在人才培养项目的设计过程中，要设计各种活动使培养对象做到持续的觉察。促使人觉察的方式概括起来有三种：反省、反馈和测评。反省，就是古人讲的“吾日三省吾身”，就是反思自己。我们在培养项目当中，会频繁地应用复盘，这是一套成体系的自我反省方式。除了自我反省，他人反馈是必不可少的手段。因为每个人很难完整地认识自己，乔哈里窗非常清晰地揭示了每个人自我认知的盲区，而他人的反馈能够起到镜子的作用。因此，我们在人才培养项目中一定要有一对一反馈的环节。除此之外，还有学员之间的内部经验分享、标杆参访和标杆学习等，这些都可以唤起培养对象的自我觉察。

6.EASE®模型之支持

第三个因素是支持。学习科学大量研究表明，成人学习的最佳方式并不是独自练习，而是在情境中学习。在学习和成长过程中，难免遇到挫折，自己也会有惰性，这时获得他人的支持就非常重要。

对被培养对象给予支持既包括人的支持（上级、同事、教练、导师等），也包括组织的支持（文化、制度、资源、流程等）。这些支持性环境的营造，是人才培养项目当中重要的一环。比如，要进行导师的选拔和匹配，明确导师正式辅导的周期和要求。比如跟被培养对象的上级沟通，获得他的支持，上级在培养项目过程中明确期望和目标、督促检查进展、提供资源、评估结果等。还包括学员之间的支持。我们的经验表明，学习性团体的建立，对学习效果很有帮助。这可以使成员彼此之间，形成情感支持，相互之间有集体的感觉。大家都往往面临相同处境，心理层面就觉得自己有支持，能支撑着度过困难。大家在一起会把关注点从问题转向解决方案。不仅能够交流经验，还能促进更深入的自我觉察。

7.EASE®模型之历练

人才的成长最终是在实践中完成的，前面谈到的评估、觉察和支持都是要使这些实践活动变得更优化，而实践才是人才培养活动的核心。所谓的历练是指让培养对象去经历那些以培养为目的的、与工作实践紧密结合的一系列具有挑战性的培养活动。在培养项目设计中，培养活动应以行动实践为主，时间上应该占到整个培养活动主体的70%。历练要有挑战性，这一点非常重要。我们知道人的大脑结构中有舒服区、学习区和恐惧区。我们的历练要保持在学习区才最有效，只有在这个区域，才能不断建立和巩固大脑里新的神经联结。怎么做到呢？就是要经历各种各样的有挑战性实践活动。

都有哪些有挑战性的活动呢？比如，没做过的工作，高难度的工作，可能产生挫折和失望的境地，高冲突的人际环境等。这些情境看着都不是那么招人喜欢，但是如果培养对象能够经历这些事情，走出来，成长反而是非常快的。所以，我们应对培养对象要经历的实践活动进行选择和设计，建立具体行动实践计划，并且定期、定频率地跟进，让培养对象经历实践活动的历练。

8.EASE®模型的整体解释与评估工具

那么，在进行人才培养项目设计的时候这些因素是否有先后呢？是不是在一个培养项目中，先评估，然后让学员去觉察，然后再配备导师辅导，再去实践呢？通常一个培养项目开始前，会有一个正式的基于胜任力的评估，以确定培养对象的培养目标和差距，使每个人对自己的优势和不足有一个确认和了解。在后续的活动中，这四个因素是融合在一起的，持续进行的，有的是正式的、周期性的，有的是非正式的、随时的。目的是保证培养对象始终处在一种有目的的、有觉察的、有支持的去经历挑战的过程当中。比如一对一反馈活动中，往往包含了评估、觉察和支持等多个因素。

在一个人才培养项目方案初稿完成后，用EASE®模型去检查项目，看看哪些方面还有薄弱环节。有时候因为各种原因，有些方面会很难完全理想地实现。为了便于检视，我们设计了这样简易的EASE评估工具，从评估、觉察、支持和历练四个方面的几个关键的要求去评估人才培养项目的有效性。如果我们能够在大部分的项目上打“是”，我们认为这就是达标了。