要解决人才培养的有效性问题，需要去研究人才成长的规律。到底哪些因素决定着人才成长的速度、质量，找到这些影响因素，并对这些因素进行有效的干预，就能够提升人才培养的有效性。智鼎在人才培养方面提出了EASE模型，就是为了提升人才培养的有效性。

一、EASE模型的解释

从心理学和社会学的角度分析，人的成长变化是环境、个人智力、性格、动机和行为特征等因素相互作用的结果。在人的个性中，对人成长影响最大的因素莫过于人的动机。人的动机强度、指向性不同，人才成长的速度和方向也会有差异。那些天生心理能量巨大，动机强的个体，内心蕴藏着巨大的成就需要、权力需要或交往需要。环境中的各种刺激因素，会使个体的内心产生强大的张力，驱使他不断地采取行动，达成自己的成就目标、权力目标和交往目标。在这个过程中，个体不断地获得经验和能力，不断得到成长。

这个过程不是一帆风顺的，环境和机遇成为一个干预因素，不断增加或减少其获取成功的机会。如果我们在个体内在特点的基础上，对外部环境的影响因素进行一些干预和设计，使各种因素的综合作用最有利于个体的正向改变，那么人才就会获得比自然状态下更快速和更顺利的成长。

到底哪些因素是我们干预和设计的重点？如何进行这些干预和设计？这正是EASE模型解决的问题。经过不断地研究和实践，我们认为，在人才培养活动中需要抓住4个方面的因素来进行干预，即评估（Evaluation）、觉察（Awareness）、支持（Supports）和经历（Experiences）。

（一）评估（Evaluation）

人才培训和培养对人才管理的价值是非常巨大的，曾有研究表明，其投入产出比甚至能够达到1：50的比例。也就是说1美元的人员培训投入，能够创造50美元的价值。另一方面，又有数据显示，美国一年的培训费用约120亿美金，其中90%的培训投入是浪费的(LIMRA)。之所以浪费了培训资源，很重要的一个原因是我们的培训干预偏离了培训目标。

如何避免人才的培训和培养项目脱靶呢？首先就需要确定人才的素质标准，并针对这些素质标准来设计和实施人才培养项目。在这个过程中，需要持续地对培养对象的现状和改变程度进行评估。

在培训和培养活动开始的时候，必须把人才的胜任力模型纳入进来。有一些企业在做培训活动时，注意力多放在能否让被培养对象掌握更多的知识、技能上。其实这还远远不够，还需要聚焦到每个人的能力改变上。这些能力改变的表现形式是什么？用什么来衡量？这就需要在人才培养活动中不断进行测评和反馈。只有时时处处看到现状与目标的差距，才能调动起被培养对象改变自己的动力和愿望。

人才培养活动中评估的内容及方法包括哪些呢？

1、个人层面的评估

个人层面评估的要点就是被培养对象是否因为培训而得到了提升，提升了多少？一般常常以已经建立的岗位的胜任力模型为基础，针对的是行为的改变。评估的方法有：评估问卷、学习调查问卷、360度评估、行为观察、行动计划完成记录表、行为访谈等。

2、团队层面的评估

把个人层面的评估结果整合起来，构成团队层面评估的一部分，但并不是全部。对所有参与培养活动的人的胜任力进行汇总，可以分析出整个团队哪些方面是强项？哪些方面是弱项？进而形成整个团队基于胜任力模型的特征，为下一步的改变提供认知基础。除此之外，团队氛围的变化、团队凝聚力改变、团队工作模式的优化等也是人才培养评估的内容。团队层面的评估方式有：焦点小组、团队对话、团队行动计划完成表、团队活动观察和团队教练访谈等。

（二）觉察（Awareness）

大量的工作实践证明，在相似的工作经历中，不同的人获得的成长差异会很大。这主要取决于个体内在的心理因素。外界环境和条件要对人施加影响，离不开人的内在自我认知和主动改变的态度。

这里的觉察是培养对象对自己当前的心理状态、素质水平、行动方式和目标要求之间差距的一种清晰的觉知，这种觉知唤起个体自我改变的愿望，从而促使自己积极采取改变自己的行动计划。

被培养对象如何获得自我觉察呢？主要有三种方式：一是自我反省。二是寻求他人的反馈。三是测评后的反馈。

在一个人才培养项目的开始阶段，被培养对象在完成以测评为基础的自我了解和他人反馈之后，最直接的一个成果就是形成一个周期的个人行动计划（IDP）。个人发展计划（IDP）是在深度自我觉察的基础上形成的，并在后续的培养活动中成为自我发展的指南。在人才培养活动中，从前期的准备、设计，到中间的实施以及结束，都需要使被培养对象处于自我觉察的状态。

（三）支持（Support）

一个好的人才培养活动是基于挑战性经历来进行设计的，目的是为了给被培养对象制造艰难困苦。用困难挑战人们并不是最终目的，最终目的是希望他们在浴火中永生，以收获尽可能多的成长。要实现这样的目的，就需要通过给被培养对象提供支持和帮助，使人们能够忍受挑战性经历带来的折磨，获得进一步前行的动力，找到解决难题的方法，顺利度过艰难困苦期，实现跨越成长。

这些支持和帮助会在哪些方面起作用呢？往往体现在三个方面：精神支持和鼓励、提供资源和创造条件以及直接帮助解决问题。因此，支持是维持被培养对象保持学习与发展动力的关键因素之一。

对被培养对象给予支持就是在人才培养活动中，为被培养对象提供精神鼓励、资源条件以及帮助其解决疑难问题，从而使被培养对象度过难关，顺利实现成长。这里既包括人的支持（上级、同事、教练、导师等），也包括组织的支持（文化、制度、资源、流程等）。

在人才培养活动中，我们如何为被培养对象提供支持呢？虽然帮助的角度和方式不尽相同，上级、同事、教练、导师、朋友，同学等都可以成为学习的伙伴。在正式的人才培养项目设计中，虽然被培养对象自己的主动性对于支持的获取非常重要，明确上级、教练和导师在支持和帮助被培养对象的职责更是非常重要的。在此基础上，还要同时鼓励被培养对象寻求同事、朋友、家人、同学等的支持。

除了人的支持之外，组织中的文化和制度的支持也是非常必须的。在人才培养项目设计的过程中，把组织中的各种机制整合应用到人才培养项目当中是非常重要的。比如员工职业生涯规划体系、学习与发展体系、晋升体系、绩效管理体系和薪酬激励体系。人才培养项目其实是员工职业生涯规划中的一个环节，同时也需要充分利用好学习与发展体系中的资源，能力得到发展以后能够通过晋升体系进行晋升考察，人才培养的结果也需要与绩效评估和薪酬激励紧密地结合起来。总之，任何一个人才培养项目都不是孤立的，应嫁接到整个人力资源管理体系当中，以获得很好的支撑。

（四）挑战性经历（Experiences）

前面谈到的三个方面，其实都在为人才培养活动的核心要素做准备和支撑。这个核心要素就是挑战性经历，因为人最终是在实践中成长的。挑战性经历是把人才培养与工作实践紧密结合的起来的一系列具有挑战性、变化性和丰富性的培养活动，是人才培养活动的主体内容，个体学习和成长必须通过这些挑战性经历来完成。

如果需要让个体加速成长，我们就可以设计一些更加有挑战性的任务活动，也就是那些有发展意义和价值的活动。比如：没有做过的工作、高难度的任务、高冲突的人际环境、挫折和失望的处境。

挑战性经历的作用原理就是产生不平衡，从而使人的身心处于一种紧张和激活状态。现实中的挑战性经历并不都非常适合被培养对象的特点和人才培养的要求，这就需要我们对工作经历进行一定的设计和干预，使其既满足当前工作任务的要求，又能够成为很好的人才培养素材。现实中，我们可能因为工作需要进行岗位轮换，从工作要求出发，我们只要找到适合轮换的人选就可以了。但是，从人才培养的角度，我们需要做更进一步的设计。我们最好找到那个具备高潜质的人，让他轮岗到一个合适的岗位上。这样，在轮岗结束的时候，不仅完成了工作，还产出了一个合格经历的管理者。在进行轮岗的过程中，我们还可以进行更多地设计，比如在轮岗过程中要设计出任职者的IDP，配备好相应的导师，赋予上级管理者进行教练辅导的职责，对工作开展的过程进行回顾设计，把评估、觉察和支持等因素都设计进去，使轮岗同时成为一个很好的人才培养的课堂。

综上所述，我们阐述了一个成功的人才培养活动的关键成功因素：评估（Evaluation）、觉察（Awareness）、支持（Supports）、挑战性经历（Experiences）。在这四个关键因素中，挑战性经历是基础，人才的成长须在挑战性经历中完成。其他三个因素是对挑战性经历过程的设计。自然发生的挑战性经历并不能一定保证其在人才发展方面的价值，只有融合进了被培养对象的自我觉察、他人和环境的支持以及持续的对被培养对象的评估反馈，挑战性经历才能成为人才培养的肥沃土壤。按照四个关键成功因素的英文单词的首字母组合成EASE，是为人才培养的EASE模型。

二、EASE模型的价值和意义

EASE模型充分研究了人才成长和变化的规律，与企业中人才成长的真实情境相结合，可以帮助我们系统化地设计人才培养活动，达到最优的效果。以EASE模型来指导组织中人才培养活动的设计，能够从以下五个方面保证人才培养活动的效果。

- 战略化行动

- 行为化目标

- 内生化觉悟

- 个性化学习

- 生态化成长

EASE模型正是能够从这五个方面保证人才培养活动是符合人才成长规律以及组织对人才要求的，又能够聚集各种资源，调动起个体的内生动力，从而加速人才成长的步伐。

三、EASE模型的应用场景

我们的建议是用EASE模型的四个要素对企业里的人才培养活动进行系统设计。企业里常用的人才培养活动，比如课堂培训、人才测评反馈项目、TDP（人才发展项目）、OJT（在岗发展项目）、人员轮岗、AL（行动学习）等，都可以此来进行检视。

从人才培养内容和方式的丰富性和挑战性来说，课堂培训相对是最简单的。即使是课堂培训，我们也建议用EASE模型加以完善。我们以课堂培训这一人才培养活动为例，给出应用EASE模型的参考指南。

课堂培训

评估（Evaluation）：

- 根据组织的战略明确课堂培训的目标，比如中层管理者《人才激活与保留》的培训，要达到什么样的目的，提升哪方面的胜任力，通过与更高的管理层访谈了解确认

- 要设计一些问题，在课前调研时进行问卷作答，了解被培养对象其当前的状态和水平

- 了解期望达到的状态和成果，比如培训以后，某一些理念有一些改变，会采取哪些方面的行动

- 课程结束后进行评估，主要是反应层（柯式）和学习层的评估，并提示会进行后续跟踪评估

- 一季度后再进行跟踪评估，追踪在实践中采取的行动和效果。

觉察（Awareness）：

- 在培训前引入前期测评，基于胜任能力、个人特点、基于课程目标的优势和不足等

- 课堂活动中加入一些反馈或讨论环节，有助于被培养对象从当前的情境中跳出来反省思考

- 在课堂上能够引导被培养对象自我觉察的人主要是讲师或者在讲师引导下的同伴

-为了强化被培养对象自我觉察，课堂教学设计阶段性总结的环节，让被培养对象把自己的现状和课堂的教学内容进行对照，写自己的感悟。

支持（Supports）：

- 在课堂上尽量成立一些讨论小组，组员之间互相支持，鼓励，有共同的目标

- 讲师扮演支持者和鼓励者的角色

- 有条件的情况下设计有班主任，对各种学习过程中的资源支持做出及时反应

挑战性经历（Experiences）:

- 既然被培养对象的行为改变是从挑战性经历开始的，在课堂内容的设计上就要贯彻这一原则。授课内容设计成可能引起冲突的活动。通过课堂上的互动活动，把被培养对象置身于一个冲突的情境，挑战被培养对象的思维模式和行为习惯，把课堂变成体验式课堂。

- 同时，形成课下的行动计划，行动计划里设计相应的挑战性行动，才有助于被培养对象行为的改变。

我们建议用下面的表格，对各种人才培养活动进行基于EASE模型的设计。

表1   基于EASE模型对人才培养活动进行设计

智鼎公司人才管理研究院院长 高级副总裁 张登印/文