识人、用人是管理者的基本能力，用好业绩和能力不匹配的员工，往往最能体现管理者的“内功”。这种员工通常有两类：一类能力素质比较强，偏偏不出业绩；一类业绩好，但是能力素质平平，向上发展潜力不大。这两类员工，管好了，都能有更好的表现和业绩；管理不当，有能力没业绩的员工辞职不干了，有业绩没能力的员工业绩下滑了。其中的关键在哪里呢？

在日常管理工作中，管理者们常常被一大堆业绩指标缠身，没有精力、也缺乏方法来考虑人才的管理和发展。管理手段，常常是粗放的“唯业绩论”— 谁业绩好谁就受重视、给机会。然而，这种“唯业绩论”的管理手段，常常会导致有能力的员工流失，有业绩的员工越来越不好管理。因而，管理者应该慎重地考虑人才的精细化管理，用好下属的每一位员工。我们结合以往的经验及这两类员工的特点，总结了一些管理此类员工的方法：

一、业绩优秀，综合能力一般的员工         

图1  企业后备干部的人才九宫格分布散点图

图1是某企业后备干部的人才九宫格分布散点图，图中的方格4和方格6内的员工，即是业绩和能力差异过大的两类员工。

位于方格4内的员工，常常是企业内的“经验选手”、“骨干专家”或者“特殊人员”，对企业的业绩有功劳，不重视他们可能造成业绩的损失；但是进一步发展的潜力受到限制，投入较多的资源发展他们，效果并不好。根据这类员工的具体情况，可以有不同的管理策略：

——如果是企业中的经验选手

在某领域经验丰富，但进一步发展的潜力受限。有临退休的人员和企业的“老黄牛”两类。前者经验丰富，能力不错，但受退休心态影响，态度不积极；后者在某领域经验颇丰，但解决问题“招式有限”，碰到新问题就没办法。这两类员工建议重点从精神层面给予认可和鼓励，增强员工与组织的“粘性”，充分挖掘他们的价值。比如，颁发荣誉奖状、树立为“敬业标杆”、聘请他们担任内部导师或辅导专家等。

——如果是只适合“单兵作战”的人员

这往往出现在专业的技术部门或者一线的销售业务骨干之中。比如在某家银行中，有一位负责风险管理的专家，专业能力强且特别敬业，但情绪管控能力有问题，很容易跟人起冲突，同时考虑问题角度和视野过于单一，缺乏跨部门合作的能力。这类员工往往工作能力和工作态度都没问题，就是人际方面有短板，很难改变。我们建议组织，可以在实践工作中给他们发展机会，比如给予他们一些处理延展性任务的机会，或者接触更多样化任务处理的机会，在实践工作中锻炼他们综合考虑问题和协调复杂问题的能力。

——如果是有特殊资源、或者特殊人脉关系的员工

这样的员工，往往又会有两种情况：一是工作态度有问题、不用心，但有人脉或特殊资源；还有一类人员工作态度没有大问题，但能力有限，稍有难度的事情就不知道该怎么办。对于此类员工，管理者也要分情况处理：对于态度有问题的员工，要有“壮士断腕”的魄力，如果该员工对团队整体士气和执行力的影响过大，必要懂得取舍；而对于态度没问题的员工，应适时的给予表扬或表达关心，从情感层面与其建立联系，鼓励其继续维持好业绩表现。

综合来看，管理此方格的员工的大原则是鼓励和认可其业绩，以维持其现有业绩的稳定，对于仅人际方面能力不足的专业技术人才，可通过实践中锻炼培养的方式发展。

二、综合能力优秀，业绩一般

在人才管理中，往往让我们最头疼的，就是这一类员工（见图1方格6）。根据我们以往的经验，这一类的员工要么经过一段适应期，业绩会有大幅提升；要么就会在短时间内离职，造成人才流失。那么怎么对这两类员工进行管理呢？

一是岗位本身没有发挥候选人的专长。主要是人岗不匹配，员工有自己的专长，但在新岗位要求的某些关键能力上不擅长，或者本身不喜欢新岗位的工作环境。比如某财务专家调任销售负责人，建关系带团队并不是其擅长的方面；对于此类员工，建议管理者征求员工个人意见，予以转岗或必要的业绩辅导，否则长期的业绩不佳或情绪不满必将使此类员工产生落差，从而流失。

二是员工刚调任新环境（区域调动或者晋升），需要适应期。一位近期区域调动的销售负责人Sunny，由于适应新的市场环境，业绩起色不大。但公司高层充分信任其能力，并适时给予他资源帮助。果然，半年后传来好消息，Sunny的业绩已冲到了全公司的前列。因此，对于此类员工，组织应给予其充分的适应期，相信其能力，并给予其一定的资源帮助或业绩辅导，有助于其更迅速的适应环境。需要注意的是，这类员工不适宜施加过大的压力，要理解员工对新环境的适应期，并让员工感觉到组织对其的信任和关注，以避免因处理不当造成人才流失。

三是员工业绩受特殊环境影响，个人能做有限或者需要较长时期来扭转局面。影响业绩的特殊环境可以分为两大类：一是部门整体受到内部因素影响，业绩很难短时间内翻身，比如主要负责人离职带走重要客户资源，或者战略导向失误造成亏损等；另一类是部门整体受到外部环境因素影响，比如该区域市场情况整体不好，同行业绩都做不好等。作为管理者不宜苛责此类员工，应及时给予激励和引导，在可操作范围内给予其一定的资源倾斜，以协助其做好业绩。

东汉思想家王充在《论衡》中，提出“功不可以效贤”，他认为人的功绩和能力有时候并非必然对应的关系，甚至还可能是相反的。其中有客观形势的变化在起作用，其“势”不以人的意志为转移。对于企业来说，这两类员工都是“财富”，仅凭业绩表现或者能力水平而对员工下定论，有时候可能会适得其反。人尽其才，物尽其用，人才管理并没有“一招鲜”，没有妙招往往是不了解原因，抓症结，对症下药，才能做好人才管理与发展工作。

智鼎广州分公司 高级咨询顾问 周薇/文