从技术角度推动人才管理往往事倍功半，这是许多人力资源部门中专家型管理者常常犯的错误。比方说，某君在外学习了领导力模型开发技术，回到企业后向老板汇报领导力建模多么专业，什么行为事件访谈法，什么逻辑推导法，老板听得一头雾水，听不懂建模和业务发展、核心竞争力是什么关系，也就没了兴趣。

如果他能够向老板讲个麦克纳尼新任波音公司CEO运用新的领导力标准推动组织变革的故事，把人才管理中人才标准的理念寓于故事之中，兴许老板会眼睛放光，追问如何如何操作。

假如老板重视业务，不重视人才，你也可以把下面这个故事传递给老板：

有一次，齐景公外出打猎。上高山时看见老虎，下到沼泽看见老蛇。返回王宫后，召见晏子问说："今天我外出打猎，登上高山看见老虎，下到沼泽看见老蛇，这大概是不吉利的预兆吧？"晏子说："国家有三种情况不吉利，但您说的这种情况不在其中。这三种情况是，贤能的人没有发现，这是第一种；发现有贤能的人，但不任用，这是第二种；任用贤人，但不信任，这是第三种。所谓不吉利，就是这样的情况。"

这个故事差不多发生在2500年前，齐国上大夫晏子的人才管理理念已经如此深刻。反观今天我们自己，有几人能够真正做到：发现高潜人才，用到适合的岗位上，并在合作过程中真正信任他！这不就是人才管理的核心理念吗？

要想发现和识别高潜人才，首先确立高潜人才的标准。在当今颠覆性创新时代，人才标准也发生了一些变化。今年6月26日，我在北京召开的金融行业人力资源高峰会上，我利用互动系统做了个现场调查，收集大家对金融行业新的人才标准的意见，前三条胜任力是：

市场洞察力、客户导向和变革创新

- 发现高潜人才，需要领导者用心最靠谱的方法还是在工作任务中考察人，观察人。俗话说，真金不怕火炼，在熔炉中既能培养人，也能发现人。当然，在平时的开会、培训和对话中，高潜人才的行为都可以窥见。如果领导没有机会、也没有时间去观察人才，还可以设计一些典型情景，让候选人来处理和应对，如案例分析、决策练习等等。这种考试的方法比传统的业务考试、竞聘演说等都要有效。

- 用人时一定要用其长，避其短。比如某位行长最擅长治乱，就可以派他去管理混乱的地区任职，最好别派他去需要创新业务的地区。高管安排往往是要考虑班子搭配的，一把手不完美不要紧，可以配备相应的副手。偏才是多数，全才少见。

- 任用后就要放手这对于高控制型的领导者来说，的确是一件难事。高潜人才其实不需要太多培训，主要是帮助他减少干扰。在实际工作中，后备人才往往不是那么充足，用人时也有可能存在矬子里面拔将军的情况，把尚不成熟的人才用在关键岗位上。此种情况下，要扶上马送一程。3个月后，要去了解一些情况，对新任者进行有针对性地辅导。这样做，不是不信任，而是一种帮助。

- 有长远眼光的企业越来越重视高潜人才的培养。刚刚拜访工行某个省分行，他们准备用两年的时间对二级分行副职后备进行系统培养，包括专业能力、管理能力和领导力。还有一家中国银行一级分行行长，非常重视人才培养，把系统内全国排名前列的支行行长请来分享经验，并派人到无锡、苏州等发达地区观摩学习。另外还可跨界学习，学习客户服务做得比较好的非金融企业经验。只要重视人才培养，有效的方法总是能够找到的。

- 要想基业长青，一定要重视梯队人才建设这是发现人才、任用人才的基础。梯队人才建设，从校招就应该谋划。

总而言之，人才管理并不是什么难事。做得好不好，关键是是否树立了人才驱动业绩、人才驱动核心竞争力的理念。