Ron 是一名项目主管，手下有5名工程师，他所带的项目是公司历史上效益最好的项目之一。让Ron感到措手不及的是，自己团队里的一名顶尖工程师Mark，在这个项目最关键的时刻提出来要无限期休假。Mark是一名很有潜质的人才，他具备非凡的技能，别人很难替代他。这个公司同时开展了好多项目，以至于在继任计划上没有时间去投入精力。

谁来替代Mark？替代他需要多长时间？Ron需要做些什么才能让公司和业务能够正常运营？

这个情景听起来是不是很熟悉？如果你是Ron，接下来会做些什么？对于业务运作同样非常关键的其他员工，具备了特定的知识、经验、技能和胜任力，他们又会怎么做？如果没有他们，公司能够正常运转吗？在我们找到他们的替补之前，我们能够经受的起吗？要付出什么样的代价呢？

替换计划 VS 继任计划

作为管理者，在继任计划中扮演着重要的角色。比方说，你需要为公司关键岗位培养下一代继任者，而无论他是否是你的直接下属。

如果你的公司正在为不可预期的空缺（通常是高级管理层，也有可能是其他关键管理岗）寻找高潜后备人才，那么，你的公司正在搞替换计划（replacement planning）。这时候，通常也是在紧急情况下，公司在短时间内可以利用现有的资源解决一时之需。然而，从长远来看，替换计划是不能够支撑公司的长远运作的。因此，继任计划（succession planning）显得尤为重要。

继任计划的定义是：它是一种一致的，连续不断的，并且是有组织的流程，目的是通过这个流程在整个公司范围内，为不同的职位去供应人才，其中包括识别、开发和支持系统。

其目的就是使公司在遇到计划中的，或者是不可预期的职位空缺时，能够保持运营的正常进行，最终确保业务发展的永续性。围绕继任计划所做的全部努力，就是确保公司正常的运作，就是在合适的时间为合适的位置提供合适的人才。

为了更好地做好后备人才储备，继任计划会为候选人提供一些发展性经历。这些继任者在公司的高层职位上，或许不是（有时候，一些非高层职位的人才从事着对公司业务发展非常重要的工作）。在紧急情况下，或者一个没有预料到的事件发生后，这些后备人才应当做好了迅速承担起继任职位的准备。

因此，为了发展他人，公司可以制定一个计划，并管理好继任的流程，这就是所谓的继任管理（succession management）。请注意，继任管理是整合了替换计划和继任计划的一些元素的。

继任计划的背景

今天的商业环境是瞬息万变的。在过去，每个人工作地点不变，有清晰的边界和职权。现在呢？很多员工分布在世界各地，进行远程工作，而且,一般情况下，员工在他们的职位上停留的时间越来越短，但是想赢得的东西和期望却越来越高。

大家都希望领导更快地拿出成果，而且，那些具有专门知识来履行特定职责的员工不得不即刻证明自己。

简而言之，不管环境如何，有没有突发事件，公司在所有的时间，在合适的位置，需要合适的人才，这都关乎业务发展的持续性。

继任计划对未来业务的发展是非常重要的，那么这对于管理者来讲也就很重要。如果公司没有或者不认真考虑搞继任计划，那公司的未来就会有风险。

在管理者日常的角色中，有两个非常重要的内容，一个是达成业务目标，另一个是开发人才，这两个内容都是和继任计划直接相关的。因此，不管你是否参与到这个计划中，你也必须得投入到这个流程中来。

管理者的角色

管理者需要掌握继任计划的一些知识，包括：替换计划，继任计划和继任管理的区别。管理者还需要理解公司继任计划的倡议，以及继任计划在公司的地位与优先级。

由于在职位说明中没有明确描述，因此，许多管理者没有意识到他们需要投入到继任计划当中来。在继任计划中，管理者的角色开始于员工招聘。当然，有些继任计划中并没有包含这部分内容。在继任计划中，管理者既是利益相关者，同时也是积极参与者。在这个过程中，你的角色行为包括：

- 相信继任计划很有必要，并赋予其很高的优先级

- 在你考虑工作计划的时候，也要把继任计划作为目标之一

- 对你的员工完成SWOT分析

- 如果你是一名后备人才，你需要自我发展，并为其他职位培养人

- 对员工的绩效进行评估，设计发展计划，并监督计划的执行

- 协助识别公司的高潜人才和其他候选人，并培养他们

- 提供不同职位的信息，以及这些职位上现任者表现的反馈

- 完成人才盘点，并为更新继任计划提供输入（这项工作可能是你一个人完成，或者是与他人合作一起来完成）

- 跟人才发展及人力资源部门合作，与高潜后备进行沟通并回答问题

- 为人才发展和知识转移创造机会

- 通过担当导师，提升业务知识和通用胜任力水平

- 从别的资源那里获得支持，比如教练、其他部门、主题专家和咨询顾问等

- 对后备人才的进步提供反馈

-当你准备好晋升时，通过担当导师角色确保你的继任者做好了准备

在继任计划中，关于管理者的角色，上述这些并不是一个详尽无疑的清单，这些只是一个起点，还需要你和人才发展部门通力合作来不断完善它。

要与不要

继任计划关乎业务的发展战略，因此，我们需要关注管理者在继任计划中应该做什么和不应该做什么。

要：确认组织当前与长期的目标

不要：不了解你所在行业的就业趋势（这会影响继任计划）

要：在招聘环节，你需要寻找那些无论是现在还是将来都和公司匹配的应聘者

不要：对于继任计划中，未来岗位所需要的知识、技能和胜任力不予重视。

要：考虑到继任计划既有横向调动，也有“Z“字形调动。

不要：低估了员工对当前岗位，以及未来培养发展方向的理解。

要：沟通！沟通！再沟通！

不要：承诺不能兑现的东西。

要：关注员工的经验水平，经验非常重要。

不要：在继任计划过程中，评估候选人时仅考虑学术背景。

要：对员工当前工作中表现出来的技能、能力、胜任力进行评估。

不要：不知道你自己的行为或者有助于或者有碍于你的员工在公司的晋升。

要：当员工承担公司内其他角色时，鼓励他们走出舒适区。

不要：推迟你自己的专业发展。

智鼎公司董事长 首席咨询顾问 田效勋/选译

资料来源：永续经营最要紧（Essential continuity），TD(talent development)，March，2015