先让我们一起来做个选择题吧。

一把手发现了产品或服务中的某个问题，接下来，他应该怎么做呢？

A、着手推动这个问题的解决

B、思考背后的原因，着手解决根源问题

选A还是B呢？根据有限的题干信息似乎很难做出选择。创业期的小公司，选A是合适的，成长期的大中型公司选B是合适的。

对于已经走出开创期的公司，这个选择题目也是衡量一个组织是否良性运行的简单有效的测试。往往是那些非常懂技术，懂客户，又习惯于即兴反应的领导者，不容忍问题的存在，很可能会亲自上手来推动问题的快速解决，从中也获得了些许成就感。从长期来看，这是一个非常危险的信号！

我也看到过类似的领导者，他们对事业有着强烈的追求，对客户有着强烈的责任心，但是，一年又一年地重复着创业初期的行为模式：亲力亲为地解决公司面临的一个又一个问题。运气好的公司，得益于领导者旺盛的个人精力和身体素质，公司业务或许会逐步成长。但是，这种公司很难成长为一个卓越的企业。

企业和政府机构不同，它可以根据需要无限地、灵活地设置机构、增加人员，扩张自己提供产品和服务的能力。这句话概括了企业的组织本质，即它需要将众人组织起来，有效地运转，从而实现企业的使命。

认识到依靠组织的力量的领导者很多，但在这方面真正实践，并将此作为头等大事的领导者就更少了。

到底什么是组织能力？我觉得，它主要包含了四个方面，如下所示：

员工能力。员工能力要和业务发展需要相匹配。员工能力的获得要么通过招聘，要么通过内部培养。从内部培养来看，要强化人才梯队的建设，着力于高潜力人才的储备和培养。人才能够一茬接一茬地涌现，就不愁业务的持续发展和创新发展。

组织体系。再有能力的员工队伍，如果不能很好地进行分工协作，也只会打乱仗。组织体系，就是一个企业的组织结构，即纵向和横向的分工协作关系；落实到执行层面，就是岗位职责和业务流程。

产出目标。每个员工在特定的工作周期内，都应该有自己的工作产出内容和标准。这些产出目标之间是相互支持的，以公司业务发展战略目标为导向的。组织是要衡量和监控关键产出目标的达成情况的。

员工活力。员工活力是驱动员工实现组织目标的动力系统。如果一个组织，人人都朝气蓬勃，积极向上，即便能力上有所欠缺，也会得到一些弥补，人的主观能动性会发挥巨大的作用。有活力的员工，不意味着拼命地工作，而是从工作中得到认可、尊重、报酬、快乐。员工活力的激发，源自组织的激励系统，包括文化激励、晋升激励、物质激励等。

一把手，最关心的问题应该是战略，其次就是组织能力的打造。战略不总是要变动的，一定时间内是稳定的，但组织能力的打造是持续性的工作，永无止境的工作。如果一把手实在无力、无心做亲自推动这项工作，也要找到具备这种能力的副手，并授权给他，激励副手来实现这个目标。

《基业长青》的作者柯林斯写到：领导者要做造钟者，而非报时者。其含义，也即提示领导者在考虑战略的同时，要着力打造组织能力，以此突破业务发展的瓶颈，实现企业的持续发展和永续经营。