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打造组织能力,突破发展瓶颈

 

先让我们一起来做个选择题吧。

一把手发现了产品或服务中的某个问题,接下来,他应该怎么做呢?

A、着手推动这个问题的解决

B、思考背后的原因,着手解决根源问题

选A还是B呢?根据有限的题干信息似乎很难做出选择。创业期的小公司,选A是合适的,成长期的大中型公司选B是合适的。

 

对于已经走出开创期的公司,这个选择题目也是衡量一个组织是否良性运行的简单有效的测试。往往是那些非常懂技术,懂客户,又习惯于即兴反应的领导者,不容忍问题的存在,很可能会亲自上手来推动问题的快速解决,从中也获得了些许成就感。从长期来看,这是一个非常危险的信号!

 

我也看到过类似的领导者,他们对事业有着强烈的追求,对客户有着强烈的责任心,但是,一年又一年地重复着创业初期的行为模式:亲力亲为地解决公司面临的一个又一个问题。运气好的公司,得益于领导者旺盛的个人精力和身体素质,公司业务或许会逐步成长。但是,这种公司很难成长为一个卓越的企业。

 

企业和政府机构不同,它可以根据需要无限地、灵活地设置机构、增加人员,扩张自己提供产品和服务的能力。这句话概括了企业的组织本质,即它需要将众人组织起来,有效地运转,从而实现企业的使命。

 

认识到依靠组织的力量的领导者很多,但在这方面真正实践,并将此作为头等大事的领导者就更少了。

到底什么是组织能力?我觉得,它主要包含了四个方面,如下所示:

 

员工能力。员工能力要和业务发展需要相匹配。员工能力的获得要么通过招聘,要么通过内部培养。从内部培养来看,要强化人才梯队的建设,着力于高潜力人才的储备和培养。人才能够一茬接一茬地涌现,就不愁业务的持续发展和创新发展。

 

组织体系。再有能力的员工队伍,如果不能很好地进行分工协作,也只会打乱仗。组织体系,就是一个企业的组织结构,即纵向和横向的分工协作关系;落实到执行层面,就是岗位职责和业务流程。

 

产出目标。每个员工在特定的工作周期内,都应该有自己的工作产出内容和标准。这些产出目标之间是相互支持的,以公司业务发展战略目标为导向的。组织是要衡量和监控关键产出目标的达成情况的。

 

员工活力。员工活力是驱动员工实现组织目标的动力系统。如果一个组织,人人都朝气蓬勃,积极向上,即便能力上有所欠缺,也会得到一些弥补,人的主观能动性会发挥巨大的作用。有活力的员工,不意味着拼命地工作,而是从工作中得到认可、尊重、报酬、快乐。员工活力的激发,源自组织的激励系统,包括文化激励、晋升激励、物质激励等。

 

一把手,最关心的问题应该是战略,其次就是组织能力的打造。战略不总是要变动的,一定时间内是稳定的,但组织能力的打造是持续性的工作,永无止境的工作。如果一把手实在无力、无心做亲自推动这项工作,也要找到具备这种能力的副手,并授权给他,激励副手来实现这个目标。

 

《基业长青》的作者柯林斯写到:领导者要做造钟者,而非报时者。其含义,也即提示领导者在考虑战略的同时,要着力打造组织能力,以此突破业务发展的瓶颈,实现企业的持续发展和永续经营。