可能最初的起因是工作量大，心里烦，导致工作质量不高。但有很多因素可以把“工作质量不高”这个状态维持下去，譬如，工作质量不高会引发领导对其能力的怀疑，因为怀疑而对其有较多批评，这个批评会直接打击其自信心，导致接下来的工作质量依然不行；因为老是被批评，员工会累积较多的不满，但又不能公开与领导对抗，只能以在工作中屡屡出状况这种让领导闹心的方式发泄出来，以在关系中达到一种平衡；因为员工工作质量不高遭到同事排斥，导致不愿意跟他合作，进一步引发其工作质量不高……原因很可能不全在员工自己身上，如果只是对其提出更高的要求，就会发现效果并不理想。

不要固守你的优势

曾经的优势也有可能会成为你的枷锁，让你在面对变化时裹足不前。一旦一样东西变成了优势，个人就容易用它来去思考和解决遇到的问题，形成惯性思维。在心理学上，弗里茨·西蒙将其称为“没有新鲜事综合征”，即把所有不熟悉、不舒服的环境都纳入自己熟悉的框架中，按照原有的方式去理解，这样就容易错过真正的变革和新的机会。我曾经面试过一直在一个岗位上工作超过十年的人，他们在专业上变强的同时，职业通道也在变窄，在应对变化时就会显得更为脆弱。

（2）步子迈小一些

小的不确定性会让人兴奋。譬如在打扑克时，如果赌注较小，我们往往跃跃欲试，甚至敢把赌注全都押上；但赌的如果是自己的身家，可能就让人洒脱不起来了；工作中也一样，如果让你想象10年之后怎么样，你会茫然看不清方向，没法做具体的规划；想象一个月之后，可能同样不清楚，但压力就会小很多。可以尝试将大的不确定性变成小的不确定性。

比如现在被很多大公司认可并采用的敏捷开发，其核心思想就是以不断的迭代来应对变化，通过迭代来适应外部需求可能存在的变化，而不是采取一步到位的想法。一个宏伟的长远规划，经常敌不过外界各种不确定性的变化，而我们的眼界又支撑不起自己看那么长远，所以步子可以适当小一些。

另外一点就是关注过程，而不是只盯着结果。把对结果的、正确答案的关注放到一边，转而关注怎样与别人一起工作或通过逐步探索找到一个答案。结果可能太远，看不清楚，但当下一步步的路是切切实实的，走着走着尝试多了，收获多了，眼界宽了，路可能也就清晰了。

以确定性对抗不确定性，哪怕这种确定性在别人看来有点不可理解。举个例子，史蒂夫·麦格尼斯在《巅峰表现》里提到，几乎所有运动员都有一套自己特有的赛前准备流程，就如同宗教仪式一样丝毫不差。这看起来似乎有点迷信，但因为在赛场上有太多的不确定性，所以运动员需要一些仪式感。他们需要一套固定仪式，在仪式和比赛状态之间建立连接，以让自己快速进入专注比赛的状态。

不光是运动员，很多其它领域的高手也会设计一些固定的流程，因为他们做的是一些不确定性高的事情，所以要在其它方面增加确定性，这也是一种平衡。在企业内部，虽然可能遇到的挑战是不确定的，但也可以找到一些确定性，譬如，你可以设计一套属于自己的仪式；可以在团队中建立一种机制，确保信息渠道的顺畅，在遇到问题后大家能第一时间沟通……这样，即使没有现成的经验可以借鉴，也可以使问题能最快地得到有效的处理。

心理咨询起作用的方式之一就是让来访者意识到他所遇到的问题并不是独一无二的。每个来访者过来咨询时，他面临的都是长期困扰自己、但又得不到解决的问题。当他知道还有很多人跟他一样都碰到过类似的问题时，改变就有可能发生了。

几年前，当我还是一个新手测评师时，一个测评项目结束后，客户让我们对候选人进行一对一反馈，我之前从来没做过反馈，也不知道反馈时可能会遇到什么状况，会不会被候选人diss，所以前期虽然做了大量的准备，内心依然惴惴不安。但当第一个候选人进来后，我瞬间就平静了下来。原因很简单：第一个候选人是我们排名第一的、很优秀的一个管理者，我看到他比我还紧张！既然他都那么紧张了，那我还紧张干嘛？

虽然不确定性来临时我不知道怎么办，但很多人同样不知道怎么办，这说明我并不比别人差。看到这一点虽然无助于找到应对之道，但至少能让自己的焦虑小一些，在解决问题时精力更聚焦一些。

一个问题在不同的时间有不同的解决方式。把时间因素纳入应对不确定性的考虑范围内，也是一种方式。有些在当时看起来天大的事，从更长的时间尺度来看可能就不那么严重了。

很多事情是有时间节点的，或是有阶段性的。以35岁现象为例，前几天和一个朋友聊起这个，她问了一句：对于已经35岁的人怎么办？我想想，真到了35岁，好像也就没什么了，日子难道还不过了不成？布赖恩·费瑟斯通豪在《远见》这本书里提到，很多人把职业生涯当成一场短跑比赛，然而实际上，这是一场至少长达45年的马拉松。职业生涯包含了三个截然不同的阶段，第一阶段是加添燃料、强势开局；第二阶段是聚焦长板、达到高点；第三阶段是优化长尾、持续发挥影响力。书中说，大多数人的财富积累要蓄力到40岁、50岁甚至60岁才爆发出来。从这个尺度来看，职场中的35岁似乎也没那么可怕了。

日常工作也是如此。当你想做一件事时，发现公司既无人员也无资源支持，做起来困难无比。但可能这会儿并不是一个合适的时机，过一段时间，很多内外部条件就变化了，譬如，技术进步了（或者来一个技术牛人），原来需要耗费大量人工处理的工作可以批量处理了；领导重视了，看到了这项工作的意义，愿意投入更多的资源来做这件事了；你升职了，可以协调更多的资源了……所以，如果你对一件事不确定，不妨换个时间尺度看一看。

（6）索性“不应对”